yes, therapy helps!
Kako povečati produktivnost in izboljšati avtonomijo delavcev

Kako povečati produktivnost in izboljšati avtonomijo delavcev

Marec 6, 2024

V kapitalističnem modelu, kot je sedanji, Sanje mnogih podjetnikov je povečati produktivnost delavcev tako da vaše organizacije ustvarijo več koristi. In čeprav ni nobenega dokončnega odgovora na vprašanje, kako povečati dobiček podjetja, načine, kako to početi ali orodja, ki obstajajo zanj, je bil eden od metod, na katerih temelji poslovni sistem v zadnjih desetletjih, ( in na žalost je večinoma nadzor nad delavci (Jódar in Alós, 2008).

Vendar pa obstajajo dokazi, da je način za izboljšanje produktivnosti dejansko obraten: povečati avtonomijo osebja .


  • Povezani članek: "Vrste vodstva: 5 najpogostejših vodilnih razredov"

Nadzor in produktivnost v podjetjih

Mnogi avtorji (npr. Peña, 2004) se strinjajo s tem kot ljudje vedno želimo odpraviti negotovosti , ohranjamo našo samopodobo v dobrem stanju ali pa se počutimo manj odvisne od dejavnikov, ki so zunaj nas, kar se ponavadi konvergira v težnji po nadzoru okolja in nas samih. To je v psihologiji označeno kot dobro znana "potreba po nadzoru". Seveda je občutek nadzora ali, v tem kontekstu dela, nadzorovan, močno vpliva na to, kako delavec zaznava organizacijo.

Danes se lahko o stopnji ali obsegu govorimo o ravni nadzora v podjetjih. ENa eni skrajni ravni bi bile te zelo obvladujoče družbe , v katerem delavec običajno meni, da je obvezan, da ne bo zapustil pravil in je samo nujno potreben (predvsem gospodarski) in je omejen na sledenje "navzgor" naročil, ne glede na to ali ne.


Nasprotno, na drugi strani pa najdemo tista podjetja, ki zapustijo in distribuirajo nadzor nad delavci, povečujejo svojo avtonomijo (npr. Podjetja, kot so Zappos, Google in Twitter).

Na tej točki lahko določite nekatere osnovne prostore, ki se nanašajo na raven nadzora in produktivnosti. Iz jasnih vsakdanjih primerov, ki odražajo resničnost našega vsakodnevnega dela, kjer vidimo, da če delamo nekaj, kar prihaja od sebe, naredimo to veliko bolj učinkovito kot če bi bili naročeni, tudi empirične študije, ki so že pokazale transformacijsko vodstvo (Mendoza et al., 2007), v odnosu do drugih bolj avtoritarnih stilov vodenja, je povezana z večjim občutkom nadzora s strani osebe (lokus notranjega nadzora) in z znatnim izboljšanjem delovne uspešnosti. (Howell in Avolio, 1993).

Način zaznavanja različnih organizacij je ključnega pomena pri produktivnem procesu , saj se intrinzična motivacija (primarni motor za produktivnost) običajno zmanjša v prvem primeru, ki je bil predhodno izpostavljen v stopnji lestvice, to pomeni, da je večji nadzor.


Na žalost je bil svet zasnovan v okviru tega konstrukta in velikega deleža podjetij še vedno imajo piramidalni hierarhični model kjer je šef tisti, ki je višji, ima večji nadzor in moč odločanja. V tej vrsti podjetja je jasno, da delavci "delajo" in se ne počutijo zavezane vrednotam podjetja.

Pomen motivacije

Z razvojem trga in kadrovskih sistemov je bila potreba vidna da bi uporabniku dali večjo vrednost in mu dali več moči in motivacije , tako po pravici in po udobju na delovnem mestu (poleg odpravljanja določenih psihosocialnih tveganj pri delu, ki bi lahko predstavljali problem za podjetje).

Ampak tisto, kar se tudi vidi, je to Bolj avtonomija ali nadzor, ki ga ima uporabnik, je bolj produktivna in poveča njihov občutek pripadnosti, kot so mnogi avtorji teoretizirali. Predvsem Deci in Ryan, ki so leta 1985 že s svojo teorijo o samoodločbi pojasnili, da obstajajo tri psihološke potrebe, ki jih je treba izpolniti tako, da se posamezniki razvijajo tako osebno kot tudi profesionalno: avtonomijo, se počutijo kompetentne in se povezujejo.

Dajemo pomembnost, ki jo zasluži motivaciji delavca, povezanega z njegovo produktivnostjo, predstavljamo najnovejšo raziskavo Stanje globalnega delovnega mesta (O'Boyle in Harter, 2013) prestižne družbe Gallup, ki to pojasnjuje 63% zaposlenih po vsem svetu, večinoma, ni moteno , kar pomeni, da bodo manj prizadevale za doseganje ciljev organizacij. Poleg tega se še 24% skupnega števila aktivno demotivira, kar kaže, da bodo poleg demotiviranih in neproduktivnih verjetno širili negativnost na svoje sodelavce.

Izboljšajte inovacije: primer GAMeeP

Vendar pa je že veliko uspešnih primerov, v katerih je navedeno, da družba zagotavlja delavcem samoupravne pripomočke ali dodatno krepi in motivira ne samo z gospodarskimi viri, temveč po večkratnih teorijah, povezanih s povečanjem produktivnosti in zadovoljstva delo

Na tem mestu prihaja aplikativni raziskovalni projekt na področju kakovosti delovnega življenja, ki ga sofinancira Center za industrijski tehnološki razvoj, CDTI (2015-2017) v okviru raziskovalnih in razvojnih projektov ter Evropski sklad za Regionalni razvoj (ESRR), povezan s pametnim programom rasti FEDER 2014-20. Projekt se imenuje GAMeeP (Gamified Engagement Employee) in jo je razvilo Compartia, majhno špansko podjetje.

GAMeeP, ki sledi zgodbi, sproži ogromen sistem upravljanja opreme katerih cilj je izboljšati kakovost delovnega življenja in povečati splošno produktivnost skupin in organizacij poleg poenostavljanja upravljanja človeških virov ob hkratnem povečevanju občutka blaginje in zavzetosti zaposlenih.

Moč gamifikacije

V kontekstu iger študija Ryan, Rigby in Przybylski (2006) zaključuje, da se posamezniki privlačijo v igro prek računalnikov (video iger, vendar jih je mogoče razširiti na gamifikacijo), delno zato, ker med igro igra avtonomnost, konkurenco in medsebojno povezanost prav tiste zgoraj omenjene psihološke potrebe, da se lahko oseba optimalno razvije).

V virtualni platformi že razvita zasnovan je sistem nalog in spodbud , ki delavcu daje moč in avtonomijo, da lahko izbere in opravlja naloge, ki so prosto želene, vedno v časovnem okviru. Niso zadovoljni samo z razvojem platforme, bila je izvedena raziskava (model za preskušanje), da bi resnično pokazali, kako inovativni gamiti sistem izboljša obnašanje delavcev. Kazalniki, ki so bili merjeni, so bili na eni strani: avtonomija, kompetenca in medsebojna povezanost (španska različica obsega zadovoljstva osnovnih psiholoških potreb pri delu, Vargas Téllez in Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) in na drugi strani, kazalniki uspešnosti (Implikacija / zavezanost, sodelovanje, učinkovitost, produktivnost).

Ugotovitve so bile zelo jasne: zahvaljujoč sistemu GAMeeP, uporabniki so bolj zavezani, sodelujejo več in so bolj produktivni , poleg povečanja ravni usposobljenosti v določenih kontekstih.

  • Povezani članek: "Gamification: igranje iger izven prostega časa"

Zaključek

S podatki na mizi in prejšnjih raziskavah lahko sklepamo, da se svet razvija, s tem pa tudi podjetja in stil vodenja. Še več, s spremembo metod upravljanja organizacij spremembe v vedenju ljudi prihajajo z roko v roki . Ob večji kontroli nad nalogami, bolj motiviranimi ali bolj prilagodljivimi urami so le nekatere od sprememb, ki povečujejo občutek zadovoljstva pri delu, ki ga vidimo danes.

S spremembo, ki jo vidimo in pričakujemo v stilih vodenja in modelih človeških virov za poslovno upravljanje, so trenutne in prihodnje tržne potrebe opazne (zlasti v nekaterih sektorjih, kot so zabava, tehnologije, vsebina itd.).

Trenutno, trenutek, v katerem informacijska doba odstopa v dobi ljudi in talentov , s pomočjo delavcev opredeljujejo veščine (ustvarjalne narave) in družbam, nove modele, kot je GAMeeP, za krepitev človeštva in določenih poslovnih vrednot, ki vodijo k večjemu zadovoljstvu in produktivnosti dela.

Bibliografske reference:

  • Deci, E.L. in Ryan, R.M. (1985). Notranja motivacija in samoocenitev v človeškem vedenju. Boston, MA: Springer ZDA.
  • Deci, E.L. in Ryan, R.M. (2000). "Kaj" in "Zakaj" ciljnih nalog: človeške potrebe in samoopredeljevanje vedenja. Psihološka preiskava, 11 (4), 227-268.
  • Howell, J. M. in Avolio, B. J. (1993). Transformacijsko vodstvo, transakcijsko vodstvo, lokacijo nadzora in podpora inovacijam: ključni napovedi uspešnosti konsolidirane poslovne enote. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.
  • Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. in Parker, R. H. C. (2007). Dve desetletji raziskav in razvoja v Transformational Leadership. Journal of Research Center, 7 (27), 25-41.
  • Jódar, P. in Alós, R. (2008). Poslovne strategije, zaposlovanje in delovna razmerja. Union Gazette: reflection and debate, 11, 221-241.
  • Ryan, R.M., Rigby, C.S. in Przybylski, A. (2006). Motivacijski poteg videoiger: pristop samodejne določitve teorije. Motivacija in čustva, 30 (4), 344-360.
  • O'Boyle, E. in Harter, J. (2013). Stanje globalnega delovnega mesta: Vpogled v zaposlitev zaposlenih za poslovne voditelje po vsem svetu. Washington, DC.
  • Peña, M. D. (2004). Potreba po nadzoru: konceptualna analiza in eksperimentalni predlog.Španski strokovni list kognitivno-vedenjskega zdravljenja, 2, 70-91.
  • Vargas Tellez, J. A. in Soto Patiño, J. C. (2013). Predhodna potrditev zadovoljevanja osnovnih potreb na delovnem področju za špansko različico. V: XVII MEDNARODNI KONGRES V ADMINISTRATIVNIH NAUKAH. Guadalajara, Mehika

The Choice is Ours (2016) Official Full Version (Marec 2024).


Sorodni Članki